「ZOZOTOWN, 客離れ」から

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3点に注目したい。
　１．プラットフォームの健全性が、経営課題
　２．参画ショップサクセスを追求していく必要あり
　３．ZOZOTOWNがアービトラージされるリスクが高まっている
代表関連記事　Business Journal 2019.01.19
  https://biz-journal.jp/2019/01/post_26315.html
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A　ZOZOTOWNに「負」の情報が溢れている。ZOZOSUITが高額の勉強代へと消え、PBがうまく軌道に乗っていない。 ZOZOARIGATOを受けて離脱したショップは、42ショップ*1。これは全1255ショップに対し3.3％である。

B　前澤社長は決算発表にて口頭で、これらの離脱組の影響を、「取扱高ベースでは1.1％、オンワードHDの取扱高への影響は0.5％」程度であるとして、「極めて軽微」と表現している。

A　私たちは兼ねてより、ZOZOTOWNの最大の弱点は「プラットフォームの健全性」にあると論じている*2。

B　デジタルプラットフォームにて多くの参画者を募る場合、参画者と構築するエコシステムが重要な（プラットフォームの）力になってくる。そこへの居心地がよく、そこを使う理由が明確であり、参画者と管理者が共に、プラットフォームを良くしようと取り組んでいる状態が理想形である。

A　ZOZOTOWNのような規模になると、「そこに参画しないことの影響」が強くでてくる。つまり、「参加したくないけど、しないわけにはいかない」という気持ちで、多額のマージンを搾取されているブランド（企業、ショップ）が多数いると想像される。この状態で高圧的にARIGATOを繰り出せば、離脱へと踏み切るショップがでてきても何らおかしくはない。

B　決算発表にて「離脱の影響は取扱高に対して軽微」としているが、これは「プラットフォームの本質」を理解できていない典型例と思う。

A　事業社として当然、取扱高は重要な項目である。しかし、プラットフォーム運営においては、参画者との健全な関係性の構築が力となる。

B　表現を変えれば、カスタマ―サクセスならぬ、参画者サクセス（ショップサクセス）のような観点を、ZOZOTOWNというプラットフォームが持つことが重要である。自分たちの優位な立場に胡坐をかくようでは、離脱組が更に増えるのは想像に難くないし、より健全なプラットフォームが現れ、乗り換えられることも想定される。

A　何も消費者はZOZOTOWN自体に価値を感じているわけではない。ZOZOと同程度のパフォーマンスをだせて、参加ショップがもっとイキイキと自分たちの自慢の商品を提案していくプラットフォームが出現すれば、そちらを使うだろう。

B　まだ、間に合う。ZOZOTOWNは健全性を、経営課題に据えるべきである。自分たちの立場に胡坐をかいてはいけない。参画しているショップのサクセスを目指すことで、消費者に対してよりハイレベルな効用を感じていただく必要がある。プラットフォームの健全性を高め、エコシステムを熟成させ、参画ショップをロイヤルショップ（ロイヤルカスタマ―のようなもの）へと転換していく必要がある。

A　逆に、「取扱高」を追求し続けるような姿勢を採るのは危険である。

*1　ZOZO　2019年3月期第3四半期決算（1月31日）
*2 「ZOZSUITなくします」から
   https://jk-tomorrow-maker.hatenablog.com/entry/2018/11/02/062741 
 「ヒートテック戦争」から 
 https://jk-tomorrow-maker.hatenablog.com/entry/2018/12/30/080601 
 「食べログへの不満」から 
 https://jk-tomorrow-maker.hatenablog.com/entry/2018/11/19/062710

/2018.02.02 JK

「ベンチャーと大企業病」から

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3点に注目したい。
　１．人やモノゴトは、何もしなければ、悪化する
　２．大企業病は、中小企業やベンチャーにもよく発症する
　３．経営・人事・HR・HRMシステム・組織構造を整合させた予防策が重要
代表関連記事　---
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A　色々なベンチャーに触れ合う機会があるが、すでに大企業病を発症しかかっているベンチャーも多くあるのが実態である。

B　大企業病の症状も様々あるが、言ってしまえば、「非効率な企業体質」である。大企業病という名前がついているが、中小企業でもベンチャーでも、当然発症する。

A　経営資源に乏しいベンチャーが、顧客を射止め市場を拡大し大企業の浸食に勝つためには、圧倒的なスピードや効率経営が重要となる。多くのベンチャーはこのことを理解しており、高速で目的を達成するための組織運営を心掛けている。

B　企業クレドなどに、「素早さ」や「効率」を入れ込む企業は案外多い。これを、ミーティングなどの適当なタイミングで発言していくことで、規模拡大フェーズでも、企業の文化を維持しようとしている。これは、よい取組である。

A　私がよく遭遇するのは、2以上の関連する意義を持つプロダクトのある場合の非効率さである。ベンチャーの中に、プロダクトA（事業部Aのようなイメージ）とプロダクトB（事業部Bのようなイメージ）が存在した場合、視野狭窄・部分最低化に走るケースが多い。

B　これこそ大企業病のよくある症状である。自部門の業績を最優先し、自部門の役割が（全社的に）最も重要だと思い込み、自部門が最も忙しと「勘違い」している状況である。重要なことは、経営という視座でみたときの最適化である。

A　リーン方式で事業を立ち上げる力があっても、しっかりとスクラムを回すことが出来ても、全体最適の視点が無ければ、やっていることは非効率な作業といわざるをえない。

B　結局、人というのは自分が所属する環境が最も重要な環境であると錯覚する。自分の属する環境が最も重要であり、最も多忙であるため、他のチームや事業への「お手伝い」は「負荷」として捉えることになる。

A　部署Aの言い分：　あの部署Bは面白い製品を作っているらしいが、詳細がよくわからない。私達のプロダクトAの顧客基盤を使いたいというが、派生プロダクトA2の展開も重要であるし、忙しいし、あまり乗り気はしないな。

B　これでは駄目である。完全にプロダクトAとプロダクトBの意義が分離している。もっと大きなヴィジョンが存在し、その中にAとBが収まっている状況で、いがみ合っている場合ではない。特に、プロダクトAが先にローンチし、プロダクトBが後発といった場合に、よく観察される。

A　経営視座で見たときに、プロダクトAとプロダクトBとの関係性をどうとらえるのがベストだろうか。そのためには、これらを支えている組織をその状態で維持し、連携させるのがよいのか。或いは、一度バラバラにして組み直すほうがいいのか。

B　ローテーションで両方を経験させるというやり方もあるが、人事評価系（考課系）を工夫して、視野狭窄・部分最適にならないようにすることが重要である。

A　その上で、自分達の組織が目指す大きな映像とそれを構成するパーツを、誰もが理解できるようにするといいだろう。自社の社会への貢献完成図の中に、それぞれの事業部を配置していく。自分達がどこにいて、誰がかけても駄目である、ということを一発で理解できるようにする。更には、組織図をOKR図（OKR樹形図）のように描いて、これも誰もがみえるようにする。そのOKR樹形図の中の1点をタップすれば、そこにいる組織メンバを閲覧できたりする。

B　組織が大きくなるほどに、全社という視点は現場から消えていく。現場から全社の像が薄れていくほどに、部分最適化の傾向は強くなり、現場と現場の間に壁ができ始める。これは大企業病の一種であるが、予防可能なものである。

A　ベンチャーでスピーディに！と意識していても、「この先なにが起こるか？」を考えておかないと、気づいたら病魔に蝕まれた状態になる。モノゴトや人というのは放置すると悪化する。何もせずに善良にはならない。この先に起こる病気をしっかりとイメージ、それを回避する方策を経営・人事・HR・HRMシステム・組織構造という点で整合させながら、構築しておく必要がある。

/2018.02.02 JK

「パスタ屋でのトラブル」から

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3点に注目したい。
　１．トラブルこそチャンスに転換すべき
　２．マニュアルは自由度をあげるために存在する
　３．創造性を発揮するために規定する土台が、マニュアル

関連代表記事　―――
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A　昨日12:15に、みなとみらいにあるパスタチェーン店を利用した。セットのサラダなどを愉しみながら、パスタを待つこと10分。店員がやってきてこういった。

　「誠に申し訳ありません。パスタを茹でる機械が故障したため、パスタを提供できなくなりました。申し訳ありませんが、注文はキャンセルでよろしいでしょうか」

　これに対して、「代わりに、何が頼めるのでしょうか？」と質問したところ、その店員はこういった。
　
　「サラダやドリンクとなります。」

　結論としては、私はキャンセルという道を選択し、そのまま店を出た。当然、手を付けたドリンクやサラダ代金は無料である。この対応をどうみるか？

B　あり得ない点がいくつもある。細かい部分としては、「キャンセルでよろしいですか？」も何もないではないか。キャンセル以外の選択肢を提示すべきだし、そもそもサラダを追加注文するケースなど激レアだろう。丁寧にみえる言葉づかいだが、まったく丁寧ではなく、顧客のことを真剣に気遣っていない言葉である。マニュアルを行動基準として使うケースの弊害でもある。

A　パスタを茹でるという行為で考えれば、ガスは使えるとのことだったので、その場で「ガスでお湯を沸かし茹でる」という代替案を選択することも可能である。しかしチェーン店での品質管理や統一性の観点から、この自由度を許可していなければ、その選択肢は初めから消失する。

B　10分ちょっとという僅かな時間でも、顧客の貴重な時間であることは変わりない。その時間を無駄に消費させてしまっているわけである。昼時の10分ちょっとというのは、ランチ行列の観点でいえば、時間感度が高いことも忘れてはいけない。

A　どのような店にも失敗は必ずある。今回のような機械トラブルだってあるだろう。しかし、トラブルをトラブルとして扱い、失敗という印象を顧客にそのまま植え付けるのは、問題である。トラブル発生時こそ、「逆にすごい」といった感想を顧客に抱かせるべきである。状況に応じ機転を効かせて、行動する必要がある。

B　あらゆるものをマニュアルで規定し、行動基準を作るのには限界がある。マニュアルというのは、本来は、自由度を高めるために存在する。現場で働く人々が創意工夫を凝らしイキイキと働くために、マニュアルが存在する。社員の失敗を減らし事業（企業）への損失を減らすために設けるのではない。

A　マニュアルと権限移譲はワンセットとも捉えられる。現場が、その時々の状況に応じ個性を発揮し、変わりゆく環境にベストな解を見出し対処していくためには、守るべき部分、即ち、創造性を自由に発揮していい土台を規定する必要がある。これがマニュアルである。

B　創造性発揮のための土台としてのマニュアルを構築し、現場へと権限を委譲していく。現場の判断で考え、実行し、学んでいく。これは、現場で働く人財の気持ちからみても、よい。イキイキと内面からパワーをだして、働くことが可能となっていく。

A　守る部分、というのは企業によって全く異なる。秘伝のソースの味なのかもしれないし、開放的な店の雰囲気なのかもしれない。或いは、喧騒とはかけ離れた世界観なのかもしれない。

B　あれもこれも自社の強み/コアバリュー/ケイパビリティ…というケースが多いが、これらはそんな単純な代物ではない。自社を特徴づける要素は、顧客から見て他社との差を産む価値に連結している部分である。

　
A　自社の守るべき部分を明確にし、それを仕組で維持・進化させていく必要がある。その周辺には、自由度を広く設計することができる。この自由度の設け方自体も競争力に当然つながっていくが、こここそ、本当の顧客視点が重要であり、その蓄積が効いてくる部分でもある。

/2018.01.31 JK

「子供用の玩具PC」から

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3点に注目したい。
　１．子供が自ら考える…という言い訳。
　２．子供が、センスの悪いUIに小さいころから暴露
　３．子供に経験させたいこと提供可能かを、見極める力

関連代表記事　―――
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A　玩具屋をふらついていると、幼児のような年齢層に対しても、「電子化・デジタル化」が押し寄せていると実感する。様々な玩具があり、感心するものも多いが、中には「ひどい」ものも多い。

B　私の子供は、私の影響か、「パソコン」に夢中である。おもちゃ屋の一角に、子供用（玩具）PCが置いてある。パソコンのようなものであり、小さいキーボードやタッチパネルが付いていて、色々なキャラクターとゲームで遊べるというもの。これは本当に「ひどい」部類に属すると感じる。

A　ドラえもん、アンパンマン、或いはディズニーなど、有名どころは多くの玩具に使われているが、子供用PCにもこれらが入っている。私も、息子が店で遊んでいる様子をよくみていて実感しているが、あれはひどい。勿論、子供用の玩具であるので、機能性が劣るのは当然である。そこに対して文句を言っているわけではない。

B　一番怖いのは、ユーザビリティだろう。ゲームを開始すると、ほとんど説明なくいきなりゲームがスタートする。どうやって遊ぶのかなどは、やりながら理解していくという形式。この「やりながら理解していく」という部分が問題。

A　「やりながら、自分で考え工夫して、理解する」。こう表現すると、いっちょ前の教育指針に聞こえるが、プロダクトを提供する事業社としてはこれが「言い訳」になっているのではないだろうか。

B　プロダクトを消費者に届けるという視点で作られている。消費者が本当にしたい経験を定義できていないため、玩具PCのインターフェースが非常に稚拙で旧態依然としたものになっている。

A　「やりながら、自分で考えていく」。これを目的にするのであれば、もっと、創意工夫を誘発するような仕様になるはずである。現在の私が経験している子供用PCのそれは、そのような仕様ではなく、単に「使い勝手が悪い」状況である。

B　子供が小さいころから、このようなインターフェースにふれて、それを当然だと思い込むのは非常に危険である。子供の頃の経験は本当に重要であり、使い勝手であったり、UI/UXのような感性は、小さい頃より磨くに越したことはない。

A　これを親の視点でみるのであれば、「子供には小さいころからXXを経験させたい」という思いとは別に、その内容をコンテンツや事業者の思想・姿勢などを含めて判断できるだけの力が必用であるとも、言える。

B　全てを提供可能なサービスは少ないと仮定すれば、このレッスンではAを目的とし、このレッスンではYを目的とするといった、割り切りてきな考え方、ポートフォリオの組み方も必要になる。　

/2018.01.30 JK

「中国、債務者の見える化」から

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3点に注目したい。
　１．第五形態組織
　２．完全ボーダレスで不定形のグローバルな国家級組織体
　３．国家ほど建前と本音を巧みに使い分ける組織体はない

関連代表記事　Engadget　2019年1月26日, 午後12:00 in internet
　https://japanese.engadget.com/2019/01/25/500m-wechat/
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A　借金踏み倒し者マップ…、監視社会の行きすぎという指摘は、これからより一層増えていく。r=500m以内にいる債務者の位置を正確に把握できることにより、借金を払える債務者を通報しやすくなる。これにより、中国政府の推す社会的に信頼できる環境へと貢献していく。

B　監視社会の行きすぎか、必要な監視か。この議論は重要であるが、本件を組織論的にみるのも、また、面白い。

A　近年は、第五形態の組織への移行期とも考えられている。これは即ち、人々の思想が進化することに伴い、可能な組織形態の幅と深さが共に大きくなっているということである。

B　監視社会の仕組というのは、旧態の組織構造として捉えられる。中国政府のアクションであったり、WeChatのMiniプログラムで提供される借金踏み倒し者マップというのは、組織を軍隊や機械のように捉える形態である。

A　IoT・AIによる監視社会は中国に限らず進んでいく。表面的には、「より安全な国家」といった綺麗なフレーズを掲げることになるが、その実態は、国民（という嘘をつく生き物）の実体を確実に把握しコントロールすることである。「国家の目標とその実現」というのは、歴史的に、古い組織構造で運用されており、その規模が限りなく大きいため、新体制へのシフトが限りなく難しくなる。国家運営ほど建前と本音をみごとに使い分けている組織はないのではないか。

B　企業の中では第五形態組織が生まれ始めている。この組織形態は信頼に基づき、セルフマネジメントで、組織という共同体の意義・思想の方向に向かって運営される。透明性が前提であり、ホラクラシー的意思決定が基本となっている。

A　次世代型組織ということでティール組織と呼ばれることも多いが、上下関係とか利権などは関係なく、同じ方向性に向かって皆が力を合わせ、その状況に応じ都度フレキシブルに協力関係を構築し、セルフマネジメントで束になる状態を作っていく。これが国家に適用された場合、借金踏み倒し者マップなどは不要となる。自己浄化システムのサイクルの中で自然消滅していくことになる。

B　既存国家を第五形態組織に変えるのは、まず、無理だろう。一方で、国家級の予算をもつ企業であれば、その役割は果たせる。また、第五形態組織の普及・進化はまさにこれからであると推定される。デジタルによるグローバルネットワークもまだまだ加速する。デジタルベースでグローバルに、スタンドアローンコンプレックスのような現象を発現するのも、冗談ではない話となる。これがより組織的に、第五形態の組織構造や思想を纏い強化されると、完全にボーダレスで不定形の新しい国家級の共同体がうまれることになる。

/2018.01.28 JK

「MBA留学2000万円、浪費の後悔」から

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3点に注目したい。
　１．当たり前を「理解」することが重要
　２．自分が何を成し遂げたいか？
　３．時に手段は強迫性を帯びる

関連代表記事　President　2019.1.28
　https://president.jp/articles/-/27291
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A　手段に踊らされている典型のケース。MBA自体が悪いわけではない。自分が何をしたいのか？を明確に理解できていないことが問題。どれだけ前評判のいいことであっても、自分が糧にできなければ、まったく意味がない。

B　現代ビジネスの「東大・京大・早慶→一流企業のエリートが「日本ヤバイ」と言う理由＊１」という記事でも衝撃を受けたことがある。正直言って、レベルが低すぎる。「自分が何を成し遂げたいか？」という方向性無くして、エリートもくそもない。

A　時に、手段は強迫性を帯びる。時に、手段は強制力を持つ。

B　これらに屈してはいけないし、気が付かづに流されてはいけない。

A　当たり前のことである。「目的は大事」である。しかし、MBAをとってみたが役に立たなかった…といった事例が多すぎる。MBAでなくてもいいし、何かの資格や勉強、或いは交流でもいい。自分が「何を成し遂げたいか」をしっかりと心に宿していれば、すべては有効な糧になる。

B　新しい知識を吸収したり、新しい経験をなぜする必要があるのか？この部分に明快な答えを持たないようでは、学びは学びにならない。1つの学びを、他分野や他業界へと「応用」することだって、本来的には可能。

A　言葉だけで、目的って大事だよね～ということであれば、誰でもできる。言葉で理解しているフリをしてはいけない。言葉を「理解」することが大事、というだけであれば、誰でもできる。AI、IoT、EV、Degital Platform、Customer Success、Customer Value、RPA、ESG、BlockChain、SaaS、顧客主義、…大丈夫だろうか？

*1　現代ビジネス　https://gendai.ismedia.jp/articles/-/58374

/2018.01.27 JK

「車検と健康食」から

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2点に注目したい。
　１．車検→情報非対称性を自社優位に利用している状況は、まずい。
　２．健康食→消費者は、低カロリー、ノンオイル、栄養機能食品…を欲しているわけではない。

関連代表記事　---
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A　今日、気になったこと。
　　●車検のため、ディーラに車を持参した。法定内容以外にも、「XXの点検、交換、処理」などを薦められる。明らかに情報非対称性を利用している。

　　●プロが一般消費者に対して「XX処理を見積もりにいれていますが、どうされますか？」と聞けば、大半の人は「お願いします」と回答するハズである。

　　●その処理を行うことにより顧客の利得を述べないのは、情報非対称性を事業として単に利用しているにすぎず、短期利益の追求であるといっても過言ではない。

　　●MaaSの発展や、SaaSの普及により、ディーラの収益構造がこれからどんどん変わっていく中で、顧客の価値効用を主眼に置かないこの状況は、まずい。

B　今日、気になったこと。
　　●栄養機能性食品などが非常に増えている。カロリーについても、カロリーゼロが溢れている。ノンオイルもよく見かける。

　　●「一日分のXXX(栄養素）含有」と書いてあるが、それは「必要な量を体が吸収すること」を意味しているわけではない。例えば、XXXを一回の食事で採りきるのと、三食に分けて採るのとでは、吸収の状況は異なる。当然、食べ合わせにも影響されるし、個体差の影響もある。

　　●「ノンオイル」とあるが、「ノンオイル＝太りにくい」とは誰も言っていない。「油の効果」を取り除くことで、逆に太りやすくなることがあることを、忘れてはいけない。事業社であれば、ノンオイルXX(ドレッシングなど）の「効果的な使い方」にまで、踏み込むべき。

　　●色々な食材や料理にカロリーが表示されているが、同じカロリーでも「吸収されやすさ」は異なる。単にカロリーという熱量で食料・食物を比較しているにすぎず、体への影響を示しているわけではない。

　　●消費者は、低カロリー、ノンオイル、栄養機能食品・・・・を欲してはいない。まだまだ隙だらけな領域。カスタマーサクセスへのフォーカスもしやすい。テクノロジードライブも活きる。

/2018.01.27 JK